Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış  küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel değildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması  herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.

Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler  incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldığı  görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru  olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.

Kaizen küçük, fakat sürekli adımlarla mevcut durumun iyileştirilmesini hedefler. KAIZEN “Sürekli İyilestirme” demektir. Ekipman, işçilik, malzeme ve enerji etkinliğinin sağlanması için 16 büyük kaybın yok edilmesine yönelik yapılan çalışmalardır. Bunun dışında tertip düzen, iş güvenliği ve çevreye yönelik olumsuzlukların iyileştirilmesi çalışmalarını da kapsar.

İşletmelerde yoğun olarak iki çeşit Kaizen uygulanmaktadır. Kaizenler konu, süre ve izlenen yol durumlarına göre farklılık gösterirler:

• Kaizen ( Önce-Sonra )

• Kobetsu-Kaizen

• Önce-Sonra Kaizen

• Birey öncelikli çalışmalardır.
• Ekip sayısı en fazla 2 kişiden oluşabilir.
• Tecrübe ve sağduyu ile gerçekleşir.
• Her an uygulanır.
• Tüm alanlarda uygulanır.
• Kısa sürede tamamlanan çalışmalardır.

• Kobetsu-Kaizen

• Ekip öncelikli çalışmalardır.
• Ekip en fazla 5 en az 3 kişiden oluşabilir.
• 16 büyük kaybı içerir.
• Veri takibi gerektirir.
• Öncesinde ve sonrasında gözlem ve izleme gerektirir.
• Sadece kendi alanı ile ilgili uygulanabilir.
• Uzun süreli ( min.3-max.6 ay) çalışmalardır.

Ekipmanı Etkileyen 8 Büyük Kayıp

1. Arıza Kayıpları
2. Setup Ayar Kayıpları
3. Takım Değisimi
4. Başlangıç Kayıpları
5. Küçük Duruşlar
6. Hız Kayıpları
7. Hatalı Üretim ve Tamir Kayıpları
8. Kapatma Kayıpları

İş gücünü Etkileyen 5 Büyük Kayıp

1. Yonetim Kayıpları
2. Üretim Hareket Kayıpları
3. Hat Organizasyon Kayıpları
4. Lojistik Kayıpları
5. Ölçme ve Ayar Kayıpları

Malzeme ve Enerji Etkinliğini Onleyen 3 Buyuk Kayıp

1. Enerji Kayıpları
2. Jig, Kalıp ve El Aleti Kayıpları
3. Ürün Kayıpları

Bu amaçla BİLTAŞ, Toplam Verimli Yönetim Sistemini uygulayan kurumlarda TPM’in temel taşlarından biri olan Kaizen işlemlerini bilgi işlem ortamında entegre bir sisteme dönüştürerek, kurumların Kaizen İşlemleri ihtiyaçlarını çözen BSOFTtpm Kobetsu Kaizen İşlemleri‘ni geliştirdi.

BSOFTtpm Kobetsu Kaizen İşlemleri, Toplam Verimli Yönetim Sisteminin sekiz temel yapı taşlarından biri olan Kobetsu Kaizen İşlemlerinin detaylı ve görsel olarak takip edilebildiği ve sonuçları ile ilgili analiz raporlarının oluşturulduğu, %100 web tabanlı bir yönetim modülüdür.

Özellikleri

• Uygulama Microsoft. NET teknolojisi ile tam nesne yönelimli olarak geliştirilmiştir.
• Öğrenmesi ve kullanımı son derece kolay bir kullanıcı ara yüzüne sahiptir.
• Sistem parametrik bir yapıyla tasarlanmıştır.
• Misyon-Vizyon tanımları.
• Kaizen ile ilgili hedefler.
• Komite Üye işlemleri.
• Öneri Kart İşlemleri.
• Kaizen işlemleri.
• Poke Yoke işlemleri.
• Önce sonra kaizen işlemleri.
• Sınırsız sayıda rapor dizayn edebilir, çıktılarını alabilirsiniz.

Otonom Bakım, her işçinin kendi ekipmanı için temizlik, kontrol, yağlama, parça değişimi (kesici uç, filtre elemanı vb.), basit onarım (hortum kelepçesini sıkmak gibi), sorun giderme, doğruluk kontrolü ve bunlara benzer çalışmaları yaptığı, “kendi ekipmanının uygun koşullarını kendisinin sürdürmesi”ni amaçlayan faaliyetlerdir.

Çalışanın, kendi makinesine gönüllü olarak bakım yapması, hatta iyileştirmelerde rol alması fikri, TPM’in “kendi ekipmanına kendin bakım yap” görüşünün temelini oluşturmuştur

Otonom Bakım’ın tatmin edici seviyede yürütülebilmesi ve bazı bakım sorumluluklarının operatörlere devredilebilmesi için onları “makinelerinden anlayan” kişiler haline getirmemiz, eğitmemiz gereklidir. Bundan sonra, üretim elemanları sadece birer operatör olarak değil, bakım çalışanları olarak da hareket etme durumundadırlar. Fabrikalarda kullanılan ekipmanlar giderek nezaret gerektirmeyen, otomatik makinelere dönüşmektedirler. Dolayısıyla, operatörlerin makineleri ile ilgilenebilecekleri daha fazla zamanları olacaktır.

Otonom bakım 7 adımda uygulanır ve bir ekip çalışmasıdır.

1. Makinanın günlük temizliği ve sorun belirtilerinin öğrenilmesi
2. Kirlenmeyi engelleyecek yöntemlerin öğrenilmesi, zor ulaşılan yerlerin kolay ulaşılır hale getirilmesi
3. İlk temizlik,inceleme ve yağlama standartlarının oluşturulması
4. Kontrol prosedürleri hakkında genel eğitim yapılması
5. Kontrolların “otonom” yapılmaya başlanması
6. Standartların ve Görsel Yönetimin uygulanması
7. Tam Otonom Bakımın başlaması

BSOFTtpm Otonom Bakım İşlemleri, TPM’in temel taşlarından biri olan otonom bakım işlemlerinin pratik, hızlı ve güvenilir bir şekilde takip edilmesini sağlayacak ve değişik raporlar üretecek şekilde geliştirilmiş web tabanlı bir uygulamadır.

Özellikleri

• Uygulama Microsoft. NET teknolojisi ile tam nesne yönelimli olarak geliştirilmiştir.
• Öğrenmesi ve kullanımı son derece kolay bir kullanıcı ara yüzüne sahiptir.
• Sistem parametrik bir yapıyla tasarlanmıştır.
• Sınırsız sayıda rapor dizayn edebilir, çıktılarını alabilirsiniz.

Misyon Vizyon

Otonom bakım ile ilgili yapılacaklar ve yapılma şekli tanımlanır. Gerekli durumlarda bunlar yenilenir.

Hedef

Otonom bakım ile ilgili hedefler belirlenir. Bu hedefler adım atlama ve benzeri yerlerde kullanılır.  (Ne kadar öneri kartı asılacağı, ya da ne kadar olumsuzluk kartı asılacağı vs.) Hedefler ulaşılması durumunda puan dağıtımı ve sonraki adımlara geçiş için gereklidir.

Komite Üyeleri

Otonom bakım ile ilgili görevlendirme ve değerlendirme yapacak personelin seçimi yapılır. Bu personel çeşitli görevlerde için çalışacak personeli seçer. Ekipleri kurar ve bunları yönlendirir. Yapılan işler sonucu değerlendirmeleri yapar.

Yayılım Planı

Görev verilen gruplarım otonom bakım hedeflerine ulaşmaları için yapacakları işler ve sürelerin belirlenmesi. Belirlenen hedeflere ulaşmak için izlenecek yöntemler belirlenir, süre dışına çıkan planlar yeniden gözden geçirilir.

Ekip Üyeleri

Yayılım planını uygulayacak ve sorumlu olacak personelin seçimi. Personel Komite üyeleri tarafından eğitim ve yetkinliklerine göre seçilir. Gerekli görüldüğünde ekip üyeleri değiştirilebilir, eklenebilir çıkartılabilir.

Olumsuzluk Kartı Girişi

• Çeşitli lokasyon, makine ve araçlar ile ilgili personelin tespit ettiği ve ödül için puan aldığı olumsuz durumların bildirilmesi. Olumsuzluk kartı basılarak ilgili yere asılır. Bu kartlar herkes tarafında görülebilir. Olumsuzluk bildiren personel bunun ile ilgili puana alır.
• Olumsuzluğu gideren personel bu kartı kaldırarak olumsuzluğu nasıl giderdiğini bildirir. Ne zaman ve ne yaparak olumsuzluğu giderdiğini belirtir.
• Komite Üyeleri kaldırılan olumsuzluk kartlarını incelerler ve değerlendirirler. Gerekirse iyileştirmeyi iptal edip kartı tekrar aktif ederler.
• Onaylanan kartlardan dolayı iyileştirme yapanlar puana kazanırlar

Toplantı Kararları

• Çeşitli zamanlarda yapılan toplantılara, katılacakların belirlenmesi ve toplantıda alınan karaların kaydı yapılır.
• Toplantı zamanı, konusu ve katılacaklar belirlenir.
• Toplantıya katılmayan personel çıkartılır.
• Toplantı sonunda çıkan karalar kaydedilir.

Kirlilik Kaynakları

• Kirliliğe sebep olana lokasyon, makine ve araçların tespiti ve derecelendirmesi yapılır.
• Kirlilik için olması gereken en az değerler belirlenir.
• Hali hazırda olan kirlilik tespit edilir ve bu kirliliğin düşürüleceği seviye belirlenir
• Olması gereken değer ve bu değere ulaşmak süresi tanımlanır.

Adım Atlama Denetleme

• Yayılım planının başarı ile uygulanmasının denetlenmesi. Belirtilen şartlardaki başarı puanlarının değerlendirilmesi yapılır.
• Yayılım planı için değerlendirilecek maddeler belirlenir. Bu maddeler çeşitli gruplar altında toplanabilir.
• Bu maddelerin her birine yayılım planının uygulanmasındaki başarı oranında puan verilir.
• Bu puanlar toplanarak belirlene hedefe göre adım atlama işleminin gerçekleşip gerçekleşmediği tespit edilir.
• Adım atlama gerçekleşmişse yeni yayılım planı hazırlanır ya da hali hazırda olan biri ekibe verilir.

Ulaşılması Kontrolü ve Bakımı Zor Bölgeler.

• İşletme içinde bulunan kontrolü ve bakımı zor olan yerlerin tespiti yapılır.
• Bunlar ile ilgili belgeler (Fotoğraf vb)  toplanır.
• Bakımının ve kontrolünün zor olmasının sebepleri belirlenir.
• Belirlenen sebepler giderilmeye çalışılır, sonra tekrar kontrol edilip belgelenir

Sorumluluk Paylaşımı

• Belirlenen otonom bakım işlemleri için yapılan planlara sorumlu ve departman atama işlemleri yapılır.
• Sorumlu ve departman otonom bakım ile ilgili bölümlerden seçilir.
• Yapılacak işler ve plan belirlenir ve bu palanın gerçekleşmesi,için gerekli süre bildirilir.

Ramak Kala

• İş kazasına sebep olabilecek durumların belirlenmesi yapılır. Belirlenen durum ilgili yere kart asılmak sureti belgelenir.
• İş kazası grubu tespit edilir ve bu iş kazasına yol açabilecek şartların ne olduğu detaylı olarak açıklanır.
• Kaza riskini ortadan kaldıran personel kartı kaldırır.
• Kaldırılan kart komite üyeleri tarafından değerlendirilir, uygun bir çözüm olmadığına karar verilirse kart yeniden aktif edilir.
• Eğer kart kaldırılması komite tarafından onaylanırsa, bildiren personel ve ramak kala durumu için iyileştirme yapan personel puana kazanır.

5S metodolojisi çalışanların bilinçlenmesini sağlayarak, hedeflenen kazanımları elde etmiş ve sürekli iyileştirmeye açık bir sisteme sahip işletmeler oluşturmayı hedefler. 5S iş güvenliği, kalite, verimlilik, makine performansı, stok kontrolü, çalışanların katılımı ve motivasyonuna büyük katkılarda bulunan basit ve kolay uygulanabilen, çalışanlara uygulatılan değil, bizzat çalışanlar tarafından uygulanan bir sistemdir. 5S çalışanlara keyifli ve güvenli çalışma koşulları sağlar, işyerine ‘’ait olma’’ duygusunu hissettirir, ‘’benim saham, benim makinam ve benim fabrikam’’ bilincini aşılar ve ekip çalışmasını geliştirir.

İsmini, sistemi oluşturan 5 adımın Japonca baş harflerinden alan 5S metodolojisi, kendi kendini yöneten sihirli bir sistem değildir. Etkili olabilmesi için şirketteki herkesin tekrar tekrar bu sistemi uygulaması gereklidir. Uygulamada istenen başarının elde edilmesi ve sürekliliğinin sağlanması için şirketin üst yönetiminden operatör seviyesine kadar herkesin metodolojiye inancı ve desteği şarttır.

5S Adımları:

1.Adım SEİRİ (Toparlama-Ayıklama)

Ayıklama adımında saha detaylı bir şekilde gözden geçirilerek gerekli ve gereksiz malzeme, stok malzeme, demirbaş, el aleti vs. birbirinden ayırılır. Bu malzemeler genelde bir gün lazım olur diye tutulmuş veya bozulmuş ancak elden çıkarılmamış malzemelerdir.

Ayıklanan bu gereksiz malzemeler bir alana toplanarak değerlendirme yoluna gidilir. İlk yapılması geren ilgili tüm birimlerin bu malzemelerden haberinin olmasını sağlamak ve ihtiyacı olan departmanlara vermek olmalıdır. Geriye kalanlar ise hurda olarak satma, bağışlama vs. Tasnif yöntemleriyle elden çıkarılır. Bu adım binanın temeli gibidir, mümkün olduğu kadar sıkı uygulanmalıdır.

2.Adım SEİTON (Düzen)

Düzen adımı sürekli ihtiyaç duyulan tüm malzeme, demirbaş, el aleti vs. için adresleme yapma adımıdır. Amaç ihtiyaç duyulan tüm malzemelere mümkün olan en kısa sürede ulaşmak, alınmasını ve bırakmasını kolaylaştırmak olmalıdır. Bu adımda tüm bu malzemeler çalışma alanına en yakın şekilde ergonomi ve iş güvenliği göz önünde bulundurularak düzenlenir, yerleştirilir, işaretlenir ve minumum ve maksimum stok seviyeleri belirlenerek sipariş ve stok miktarlarına karar verilir.

3.Adım SEİSO (Temizlik)

Temizlik adımının amacı çalışma alanındaki bütün toz ve kirliği ortadan kaldırmak ve     tertemiz tutmaktır. Çalışanlar kendi alanlarını temizliğinden sorumlu olmalıdırlar, ancak zamanlarını büyük bölümünü de temizlik yaparak geçiremezler. Bu adımda sahasını tanıyan çalışan tüm kirlilik kaynaklarını tespit eder ve kaizenler yaparak iyileştirme yoluna gider.

Her bölümün ve alanın bir sorumlusu olur. Çeşitli temizlik yöntemleri geliştirilerek standartlaştırma yoluna gidilir.

4.Adım SEİKETSU (Standartlaştırma)

Bu adım ilk üç adımda elde edilen başarıların (çalışmaların) sürekliliğini sağlamak ve sahaya yansıyan bu olumlu durumun sürdürülmesi için oluşturulacak standartlar, iyileştirmeler ve kontrol yöntemleridir.  Üç ana amacı vardır;

• Sıfır Karışıklık
• Sıfır Gereksiz parça
• Sıfır Kirlilik

Saha yukarıdaki üç başlık dikkate alınarak yürüyen sistemin sorgulanması gereken noktalarını tespit eder ve iyileştirme faaliyetlerini yürütür.

5.Adım SHİTSUKE (Disiplin)

5.Adım kurallara bağlılığın alışkanlık haline getirilmesi, faaliyetleri geliştirmek ve sürekliliğini sağlama adımıdır. Herkes her an çalışma alanını ve ekipmanını denetlemeli ve yeni katılan her ekip üyesine gerekli eğitimi vermelidir. Çalışma alanı artık kendiliğinden harekete geçmelidir.

Disiplin adımının faydaları;

1. Çalışanların sorumluluk bilincini geliştirir
2. Çalışanların özgüveni artar
3. Çalışanın rolleri belirlenir
4. Çalışan varlığını hissettirir
5. Geriye dönüşler yaşanmadığı için faaliyet kaybı yaşanmaz
6. Çalışanların motivasyonu artar

BSOFTtpm 5S İşlemleri, komite üyelerinin tanımlarının yapıldığı, denetleme sorularının oluşturulduğu, 5S kartlarının girişlerinin yapıldığı ve denetleme sonuçlarının analiz edildiği web tabanlı bir uygulamadır.

Özellikleri

• Uygulama Microsoft. NET teknolojisi ile tam nesne yönelimli olarak geliştirilmiştir.
• Öğrenmesi ve kullanımı son derece kolay bir kullanıcı ara yüzüne sahiptir.
• Sistem parametrik bir yapıyla tasarlanmıştır.
• Sınırsız sayıda rapor dizayn edebilir, çıktılarını alabilirsiniz.

OEE (Overall Equipment Effectiveness – Toplam Ekipman Etkinliği), üretim süreçlerinizin (ör: makineler, üretim hücreleri, montaj hatları) etkinliğini, gözleyebileceğiniz ve geliştirebileceğiniz, “en iyi deneyimler” yoludur.  OEE, basit ve pratiktir. En önemli ve yaygın üretim verimliliği kayıpları kaynaklarını alır, bunları üç ana kategoriye yerleştirir ve metriklere ayrıştırır. Ki bu metrikler nerede olduğunuzu ve nasıl gelişeceğinizi ölçmek için mükemmel ölçüm altyapısı sunar.

OEE, sık sık, TPM (Total Productive Maintenance – Toplam Verimli Bakım) ve yalın üretim programlarında anahtar metrik olarak kullanılır. TPM’in ve diğer girişimlerinizin etkinliğini, ölçebilmeniz için üretim etkinliğini ölçen genel bir çatı sağlayarak, tutarlı bir yol sunar. OEE, gerçekten,  karmaşık üretim problemlerini, basit, anlaşılabilir bilgi haline getirir. Basit ölçümlerle, süreçlerinizi sistematik olarak geliştirmenizi sağlar.

Altı Büyük Kayıp

OEE ve TMP programlarının ana hedefleri “Altı Büyük Kaybı” (Üretimde verimlilik kaybına yol açan en gelen nedenler) indirmek veya yok etmektir. Altı Büyük Kayıp;

1. Arızalar
2. Setup ve Ayarlamalar
3. Küçük duruşlar
4. Düşük Hız
5. Başlangıç Retleri
6. Üretim Retleri

BSOFTtpm Üretim Detayları İşlemleri, TPM’in başarısı için üretim etkinliğini ölçen genel bir çatı sağlayarak, tutarlı bir yol sunan ve karmaşık üretim problemlerini, basit, anlaşılabilir bilgi haline getiren, basit ölçümlerle, süreçlerin sistematik olarak geliştirilmesini sağlayan web tabanlı bir uygulamadır.

Özellikleri

• Uygulama Microsoft. NET teknolojisi ile tam nesne yönelimli olarak geliştirilmiştir.
• Öğrenmesi ve kullanımı son derece kolay bir kullanıcı ara yüzüne sahiptir.
• Sistem parametrik bir yapıyla tasarlanmıştır.
• Sınırsız sayıda rapor dizayn edebilir, çıktılarını alabilirsiniz.

OEE Çevrim Süreleri

Ürünün belirtilen hatta ne kadar sürede üretildiği belirlenir. Ürünler her hatta farklı sürede üretilebilir, işletmede

her hat için ürünün ne kadar sürede üretildiği tespit edilir ve bu değer sisteme girilir.

Durma Sebepleri

Üretim esnasında oluşan durma sebepleri belirlenir. Bu durma sebeplerinin bazıları OEE içine dahil edilir bazıları ise OEE hesabında kullanılmaz.

Burada durma sebepleri arıza, bakım, yapılandırma gibi makine kaynaklı olabileceği gibi elde olmayan sebepler (Elektrik kesintisi vb) veya iyi planlanmamış işler sebebiyle olabilecek hammadde sıkıntısı bile olabilir.

Gerekli tüm durmalardan sonra oluşan eksik oran ise performans belirlemede kullanılabilir.

Üretim Raporları

• Çalışma periyodu içerisinde üretilen ürünler ve bu periyotta duruş süreleri girilir. BU girişler ile OEE yüzdesi belirlenir, eğer istenirse ve yeterli sıklıkta üretim ve durma giriliyorsa gerçek zamanlı OEE takip edilebilir.

• Periyot sonunda bu çalışma süresinin ne kadar verimli geçtiği hesaplanır. Bu kaba bir hesaptır, dahil hariç durma süreleri ile yüzde hesaplanır.

• Çalışma sonunda detaylı bir üretim raporu çıkartır. Bu raporda hangi üründen ne kadar üretilmiş, ne kadar hatalı, ne kadar tekrar tamir edilip kullanılabilir ürün çıkmış gözükür. Bu rapor değişik durumlara göre esnek bir şekilde değiştirilebilir.

Üretim Göstergeleri

• Tarih, hat ve vardiyaya göre çeşitli şekillerde OEE yüzdesini gösteren kadranlardır.
• Böylelikle yönetici her hangi bir anda işletmedeki anlık verimliliği görsel olarak görebileceği gibi, geçmiş zamanlardaki çeşitli birimlerinde durumlarını görebilir.